企业的权力交接大体有三种基本模式：子承父业（专指民营企业）、内部提升、外部进入（即“空降兵”）。三种模式，虽然没有绝对意义上的好坏之分，但是在具体的维度上还是可以有优劣之分。
　　
　　领导人才的选拔有两个重要的维度：忠诚度和能力。企业接班人问题，说到底是如何寻找到忠诚度高又能力强的人。三种模式的利弊可以从这两个维度上来分析。
　　
　　子承父业模式
　　
　　子承父业，或者扩大到有血缘关系的家族成员接班，中国有不少民营企业采用这种模式。
　　
　　其实不仅是中国，国外的企业也有不少这种模式。沃尔玛不就是子承父业吗？现在似乎对子承父业的模式有更多的批评，往往把这种模式与落后的制度划等号。但是，沃尔玛不是有很先进的企业制度吗？万向集团的企业制度能说是落后吗？他们不都是子承父业吗？有人在家族企业落后的强大舆论面前，为了给家族企业保留一块生存空间，把家族所有和家族管理分开，认为前者不落后，后者落后。其实大可不必。我们在谈论企业制度的时候，标准只能定在是否有利于企业的发展。现在中外企业中大量的家族所有或者是家族管理的企业发展得相当出色，我们说它落后，根据在哪里呢？
　　
　　子承父业模式，在继任者的忠诚度方面，一般都要优于其它模式。家族成员对企业的忠诚度比较高，降低了信用成本。重庆的尹明善有一个比较独到的解释。他说：企业一要稳定，二要发展，用家族成员解决稳定，用非家族成员解决发展。
　　
　　但在继任者的能力方面，子承父业一般劣于其它模式。因为，家族成员毕竟圈子小，选人的范围比较窄。当然，有些家族中有优秀的成员，完全可以胜任领导企业的职责，但是毕竟是少数。尹明善讲的要由外来人解决发展问题，我想也是看到了家族成员能力这个可能的弱项。
　　
　　目前，中国职业经理人队伍发育还很不完善，一种对职业经理人强有力的职业道德规范还没有形成。在这样的特定历史条件下，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，所以，相当长的时间里，我认为子承父业的模式在民营企业中还会相当普遍。不少企业的创始人也注意到这种交接模式能力维度上的差距，所以他们用各种方式提升后代能力水准，比如：放在重要岗位上去磨练，送到国外去学习等，从而解决家族成员忠诚度与能力不均衡的问题。
　　
　　内部提升模式
　　
　　内部提升是比较普遍的交接班模式。就忠诚度识别而言，此模式要优于“空降兵”模式。在企业内有一定时间的经历后，继任者德行有比较多的流露，会给考察者更多观察的机会。就能力识别而言，此模式也要优于“空降兵”模式。