——从组织战略上建立人力资源管理体系

　　人力资源部门越来越成为企业组织中的重要部门之一。很多企业将人力资源部划归由总经理或总裁直接主管的战略部门。不难发现，人力资源的战略地位已经得到认可。然而，人力资源部并不是企业的战略摆设，它应该提升或创造战略竞争力，为企业的战略目标服务。

　　2006年8月，应北京中关村科技园G企业的邀请，为其详细解读了其人力资源的失效之谜。

　　G企业人力资源背景

　　两年前，G企业还没有人力资源部门，人力资源的相关业务划归当时的综合办公室进行管理。随着企业市场的拓展，企业规模在两年内得到了十几倍的增长，急需加强人力资源工作，来保障企业战略目标的实现。由于时间仓促，G企业并没有一支具有专业能力的人力资源管理队伍，只是从综合办划分出部分人员，组成了人力资源部。而这些非专业化的人力资源管理人员并没有专心学习相关人力资源知识，只有办公室的改变，工作内容和实质并无任何变化。

　　我们经过对G企业人力资源部进行调研，发现了以下的问题，这正是导致其人力资源管理失效之迷。

　　第一，人力资源部不知晓企业的战略目标，更没有针对其而制定的人力资源规划。

　　第二，面对企业大量的人才需求，没有明确有效的招聘方案。

　　第三，尽管企业规模壮大，但仍然沿用原来的组织结构模式，没有进行组织结构的更新，部门或部门成员间出现工作重叠现象，造成大量的人才浪费，由于任务不明确，权责不明晰，导致工作中相互推诿，怨声载道，生产效率急转直下。

　　第四，无员工培训与发展计划。创业初期，所有员工愿意同甘共苦，不计名利，只求企业能够壮大。企业真的壮大了，那些元老级员工不但工作跟不上节奏，而且还阻碍和影响了企业的相关工作进展。

　　第五，绩效考核推行不下去，绩效考核及考核结果与激励机制挂沟政策，几乎遭到了所有老员工的强烈抵触。

　　解决方案

　　没有花费太多的精力，问题就找到了。经过分析，我们把它称为快速发展企业人力资源管理综合症。

　　针对这种情况，我们为其制定了五步走的长期战略性的人力资源解决方案。

　　步骤一，配备专业化的人力资源管理经理人，并通过培训强化企业成员的人力资源意识，包括总经理在内的所有员工都要参与人力资源培训。

　　步骤二，重组企业的组织结构，明晰部门权责与职能。

　　步骤三，进行工作分析与调研，制定符合企业战略要求的人力资源规划。

　　步骤四，制定培训和员工发展计划。

　　步骤五，引入目标管理法（MBO）和关键绩效考核（KPI）。

　　方案的操作执行

　　步骤一

　　人力资源管理做为企业的一项重要战略职能，越来越趋于专业化。没有专业化的人力资源管理团队，无法达到人力资源工作为企业战略服务的目的。

　　当我们与G企业的人力资源经理郑先生访谈了解情况时，他也感觉很郁闷。领导给予他足够的信任和权力，尽管已经尽力了，但却无法达到企业对人力资源管理的需求。当我们与这位郑经理谈到人力资源的一些专业知识时，他却感到非常茫然。显然，他还不完